Organisaatioiden kyvyttömyys oppia = kuolinisku kasvulle
Oppimiskyvykkyys on kasvun ehdoton edellytys.
Mutta kenen vastuulla on, että yksilöt tai yhteisöt oppivat? Miten oppiminen saadaan myös johtoryhmän pöydälle?
Viimeisen 8 vuoden aikana olen käynyt satoja keskusteluja tästä aiheesta. Disclaimer: vielä tähän päivään mennessä, yksiselitteistä vastausta edellä mainittuihin kysymyksiin ei ole löytynyt.
On aivan selvää, että jokaisen meistä on otettava vastuu omasta oppimisesta. Mutta yhtä selvää on sekin, että myös organisaatioiden on otettava oppiminen agendalle.
Mutta miksi oppimisen pitäisi kiinnostaa myös joryä?
Oppimaan oppimisen vajehan ei ole samalla tavalla kriittinen, kuin esimerkiksi spesifi osaamisvaje. Osaamisvaje on välitön – ja usein sen realisoitumista on mahdollista mitata lähes välittömästi.
Oppiskyvykkyydessä pelataan pitkää peliä, sillä ei ole välitöntä aikapainetta realisoitumisesta. Joryn tulee arvioida, mitä se meille maksaa (nyt tai tulevaisuudessa), jos asiaan ei reagoida? Entä se riski, jos jengiä "kasvatetaan", ja sitten he lähtevät muualle kyvykkyyksineen?
Lopulta asia hautautuu muiden kysymysten alle – kunnes on liian myöhäistä.
Miksi organisaatiot epäonnistuvat?
Strategian lisäksi syynä on usein kyvyttömyys oppia uutta tai uudistua.
Organisaatio epäonnistuu siis syystä, ettei se kykene oppimaan uutta, kyseenalaistamaan olemassa olevia toimintamallejaan tai reagoimaan muutoksiin ajoissa. Organisaatio kompastuu omaan oppimiskyvyttömyyteensä.
Se näkyy hitaina reaktioina, sopeutumiskyvyttömyytenä ja jäykkyytenä.
Oppimaan oppimisen vaje ei siis ole yhtä kuin osaamisvaje (tarvittava osaaminen − nykyinen osaaminen) tai oppimisvaje (tavoiteltu oppimistulos − toteutunut oppimistulos).
Oppimaan oppimisen vaje on kyvyttömyyttä tai haluttomuutta:
nähdä ympäristön muutos
kyseenalaistaa omia oletuksia
oppia uutta ja poisoppia vanhaa
tehdä päätöksiä ja muuttua sen perusteella
Oppimiskyvykkyys = kyky tunnistaa oppimistarve + kyseenalaistaa vanhaa + oppia uutta + poisoppia + soveltaa opittua toimintaan
CASE NOKIA
Suomalaisena muistat varmasti case Nokian.
Nokia näki älypuhelinmurroksen, mutta ei kyennyt tekemään tarvittavia päätöksiä eikä muuttamaan organisaation kyvykkyyksiä.
Se ajautui klassiseen oppimisloukkuun:
myopia – ei nähdä ympäristön muutosta
indecision – ei pystytä tekemään päätöksiä
paralysis – ei pystytä muuttamaan kyvykkyyksiä
Case Nokia osoittaa, ettei teknologinen osaaminen yksin riitä.
Organisaation kyky havaita muutoksia, tehdä päätöksiä ja uudistaa kyvykkyyksiään ratkaisee.
Eikä Nokia ole yksittäistapaus.
CASE KODAK
Case Kodak on Nokian jälkeen paras malli-esimerkki.
Kodak ei ollut tietämätön digi-kuvauksesta, vaan oli itse kehittämässä sitä. Kodak-insinööri Steven Sasson rakensi prototyypin jo vuonna 1975!
Ongelma oli vanhasta filmiliiketoimintalogiikasta irrottautuminen ja uuden teknologian muuttaminen uudeksi liiketoiminnaksi.
Kodak ajautui konkurssimenettelyyn 2012.
Case Kodakissa kyse ei ollut tiedon puutteesta, vaan poisoppimisen ja uudelleenoppimisen puutteesta.
CASE BLACKBERRY
BlackBerry näki älypuhelinmurroksen, mutta reagoi liian hitaasti kosketus-näyttöihin ja kuluttajalähtöiseen älypuhelinmarkkinaan.
Tutkimuksessa sen ongelmiksi on nostettu strateginen jäykkyys, hidas sopeutuminen ja puutteellinen organisatorinen oppiminen.
Case Blackberry sai kuolin iskunsa oppimiskyvyttömyytensä vuoksi.
CASE BORDERS
Borders – erittäin kiinnostava oppimisnäkökulmasta!
Kirjakauppaketju ei kyennyt muuttamaan superstore-ajatteluaan verkkokaupan ja Amazonin muuttaessa liiketoimintamallia.
Bordersin tapausta on tutkittu nimenomaan organizational unlearningin eli poisoppimisen epäonnistumisena.
Borders ajautui konkurssiin vuonna 2011.
Bordersin kyvyttömyys kyseenalaistaa vanhaa logiikkaa toimi kuoliniskuna.
CASE XEROX
Xerox PARC tuotti poikkeuksellisen merkittäviä innovaatioita, mutta organisaatiolla oli merkittäviä vaikeuksia tunnistaa ja kaupallistaa omien läpimurtojensa arvoa.
Tutkimuksessa organisaation olemassa olevat kyvykkyydet ja dominant logic saattoivat muuttua competency trapiksi, kun uusi mahdollisuus jäi nykyisen ydinliiketoiminnan ulkopuolelle – olemassa oleva menestys ja hallitseva ajattelutapa vaikeuttivat uuden näkemistä.
Case Xerox osoittaa, että kyky innovoida voi menettää arvonsa, jos organisaatio ei kykene tunnistamaan, kaupallistamaan ja rakentamaan uusia kyvykkyyksiä innovaatioidensa ympärille.
Oppimiskyvykkyydet – just saying!
Oppimiskyvykkyys on menestyksen moottori
Kestävä menestys ei synny siitä, mitä jo osaat, vaan siitä, kuinka hyvin osaat oppia, poisoppia ja muuttua.
Oppimiskyvykkyys alkaa oppimaan oppimisesta.
Eikä sitä rakenneta yhdessä koulutuspäivässä.
Se vaatii mm. kykyä irrottautua egosta ja omista totuuksista, ylläpitää oppimiselle otollista mielentilaa, kuunnella ymmärtääkseen – ei vastatakseen – sekä hyödyntää kollektiivista älykkyyttä ja ryhmäflow’ta.
Kyse ei siis ole vain uuden tiedon omaksumisesta. Kyse on kyvystä havaita muutos, tarttua siihen ja muuttaa toimintaa sen perusteella:
sensing → seizing → transforming.
Ja ei. Tätä ei rakenneta tietoa siirtämällä.
Yksi koulutuspäivä ei riitä.
Vaikutukset eivät välttämättä näy seuraavassa kvartaalissa.
Ja kyllä, se vaatii aikaa, harjoittelua ja hidastamista oppimisen äärelle.
Ja kyllä, oppiminen sisältää aina myös epävarmuutta ja riskejä.
Joryn kohdalla oppimiskyvykkyyden johtaminen näyttäytyy tällä hetkellä ulospäin riskinhallintana: toivotaan parasta – ja jäädään seuraamaan, mitä tapahtuu.
Mutta suurin riski lienee se, ettei tapahdu mitään.
LÄHTEET:
Anthony, S. D. (2016). Kodak’s Downfall Wasn’t About Technology. Harvard Business Review, 15.7.2016.
Argyris, C. & Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.
Coetzer, A., Kock, H. & Wallo, A. (2018). Responding to business model innovation: organizational unlearning and firm failure. The Learning Organization, 25(3), 190–198.
Heracleous, L., Papachroni, A., Andriopoulos, C. & Gotsi, M. (2017). Structural ambidexterity and competency traps: Insights from Xerox PARC. Technological Forecasting and Social Change, 117, 327–338.
Hess, E. D. (2014). Learn or Die: Using Science to Build a Leading-Edge Learning Organization. Columbia University Press.
Teece, D. J. (2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350.
Tsang, E. W. K. & Zahra, S. A. (2008). Organizational Unlearning. Human Relations, 61(10), 1435–1462.
Vuori, T. O. & Huy, Q. N. (2016). Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle. Administrative Science Quarterly, 61(1), 9–51.
